Dream Teams

Aprende algunas claves para trabajar con otros con éxito mientras además disfrutas haciéndolo.

 ¡Ay, el equipo soñado! Es algo que toda empresa, club deportivo o compañía de teatro desea. Pero con demasiada frecuencia parece imposible de obtener. Y no nos engañemos: trabajar con otros a veces puede resultar bastante frustrante. Habrás visto a más de uno al que se le dispare la ansiedad cuando le comunican que va a realizar unos «ejercicios de formación de equipos». Pero hay una razón por la que existen.

 Todos sabemos que hay mucho que apreciar en un equipo fuerte. Cuando algo se hace bien, todos nos beneficiamos. Pero no hay ninguna necesidad de considerar que un equipo de ensueño es algo esquivo. Existen algunas reglas simples que puedes aplicar para garantizar que tu equipo esté en su mejor momento.

 Os resumo hoy el libro de Shane Snow al respecto. Conocerás: 

• cuáles son los elementos clave que ayudan a constituir un equipo de ensueño
• las ideas, los conceptos y el ánimo para que puedas salir ahí, y crear el tuyo propio
• Y alguna que otra curiosidad, por ejemplo, cómo les gustaba a los hermanos Wright resolver sus discusiones

 ¡A jugar!

En 1974, el FBI ponía sus mejores esfuerzos en intentar hacer llegar una citación judicial a uno de sus objetivos clave: un jefe de la mafia con sede en Newark, Nueva Jersey. En aquellos días, la ley era bastante clara: solo si la citación se entregaba directa y personalmente a alguien, era necesario que el receptor obedeciera y compareciera ante el tribunal. Así que al jefe de la mafia se le ocurrió lo que pensó sería una estrategia ganadora: se rodeó de guardaespaldas ¡Ningún agente del FBI con citaciones se le iba a acercar!

 Al final, fue una joven agente, Chris Jung, quien ideó un plan. Asistiría de incógnito a la boda de la hija del jefe de la mafia, haciéndose pasar por una de las invitadas a la celebración, y le entregaría allí mismo la citación de su propia mano, mientras el Jefe daba la bienvenida a los invitados.

 La joven agente tuvo éxito porque era un buen plan, y porque era una mujer en una profesión dominada por hombres, y logró su objetivo sin causar sospechas indebidas en la boda de la mafia.

 Extraemos una importante lección aquí: la diversidad en los miembros del equipo aumenta las posibilidades de encontrar la solución adecuada, ya que aporta nuevas formas de pensar al equipo.

 Jung demostró que el trabajo de agencia no tenía por qué ser una muestra de fuerza y ​​musculatura. El disfraz, la intriga y las maniobras inteligentes también podían aportar sus frutos.

 Estas lecciones se generalizan más allá de la diversidad de género: La diversidad racial, o cultural, o de formación, aportará diferentes perspectivas que fomentarán la resolución de problemas, o en general cualquier proceso creativo. Una mayor variedad de opiniones diversas de diferentes orígenes, desafiará a las personas del equipo contribuyendo también a identificar puntos ciegos (aspectos no considerados), y prejuicios que puedan estar actuando “de incógnito” tergiversando los argumentos.

En 2013, cuatro universidades estadounidenses realizaron un peculiar experimento: invitaron a unas 200 personas a participar en un juego en el que debían identificar quién era el asesino de un crimen ficticio. Pero antes de participar, les plantearon esta peculiar pregunta: debían identificarse como demócratas o republicanos.

 Curiosamente, a pesar de que el escenario de juego no involucraba política en absoluto, cuando los participantes fueron informados de que deberían, una vez finalizado el juego, explicar su solución a personas de lealtades de partidos opuestos, los equipos se prepararon mejor, y trabajaron para desarrollar argumentos más sólidos.

 El estudio mostró pues otro beneficio de la diversidad: cuando un equipo alberga miembros de diferentes opiniones, orígenes, cultura, género…cada uno de sus miembros suele presentar aportaciones más sólidas y argumentadas.

¿Alguna vez te has preguntado cómo es posible que parejas que discuten todo el tiempo, de alguna manera, logren permanecer juntas durante años?

 Según expertos del Instituto Gottman, un centro de investigación que examina las relaciones de pareja, las discusiones frecuentes en realidad no suelen ser un indicador de problemas a largo plazo. Lo que resulta un grave indicador es de hecho, el silencio.

 El conflicto puede ser una señal de que las personas están preparadas para encontrar una solución. Por otro lado, el silencio evita la comunicación con el otro; nos encierra sobre nosotros mismos; y entorpece el hallazgo de la solución. Lo mismo ocurre en el ámbito profesional: El silencio organizacional puede resultar en problemas futuros.

 Veamos un ejemplo en la industria automovilística.

 En 1998, Chrysler, con sede en Detroit, y el fabricante de automóviles alemán Daimler, propietario de Mercedes-Benz y Maybach, fusionaron sus empresas. Tres años más tarde, DaimlerChrysler valía solo la mitad de lo que valía en el momento de la unión. La fusión había resultado un fracaso.

 Curiosamente, las diferencias culturales entre las dos empresas no revertieron en que la empresa unión, DaimlerChrysler, se convirtiera en una amalgama de las mejores prácticas de sus precedentes. Surgió sin embargo un conflicto propiciado por el hecho de que ex empleados de Daimler, tenían una cultura de trabajo más orientada a la calidad; mientras que los de Chrysler, la tenían más orientada a los servicios. Ello no debería ser un problema, pero se convierte en uno cuando surge lo que se denomina “fricción cognitiva”: No se fomenta la discusión entre los dos conjuntos de empleados, creando un entorno en el que cada uno se mantiene aislado y rara vez interactúa. El resultado es el silencio organizacional.

Puede llegar también un momento en que un punto de tensión y conflicto ya no ayude a estimular la discusión y las ideas, y la relación de equipo desemboque en una animosidad tóxica.

Los famosos pioneros de la aviación, los hermanos Wright, conocían muy bien tal riesgo y aplicaben una estrategia interesante para evitar hostilidades entre ellos: intercambiaban posturas durante las discusiones, cual abogado defensor pasaba a ser ahora abogado acusador. De esta forma, podían separarse de la parte personal del conflicto, y se centraban más en los argumentos. Al final, acababan argumentando en contra de los puntos a tratar, en lugar de contra la persona que los trataba.

La estrategia de los hermanos Wright para lograr la armonía puede funcionar bien en equipos pequeños, pero no es fácil de escalar a grupos más grandes, o sometidos a fricciones más intensas.

 Por ejemplo, a principios del siglo XX, se hacía difícil que los diferentes vecindarios de una zona concreta de Buenos Aires, pudieran ponerse de acuerdo en masa respecto a problemas comunes. Sin embargo, algo funcionó aquí: ¡el fútbol!

 La identidad nacional argentina estaba evolucionando…El país solía verse a sí mismo como una región formada por gauchos toscos como vaqueros. Pero ahora estaba dominado por “pibes”, niños a los que les encantaba jugar al fútbol en las calles. Y chutar una pelota era algo que todos los niños podían hacer, independientemente de su raza, religión o clase social. Esto fue particularmente importante para la comunidad judía, que en ese momento afrontaba dificultades particulares en la ciudad.

 Toda esa afición por el futbol que se había estado gestando se materializó en una profesionalización, explotando como actividad: se organizaban partidos no sólo ya en las calles, sino que se constituyeron equipos y se organizaban partidos en los estadios. La rivalidad se trasladaba ahora al campo de juego. Y, a nivel de vecindario, el deporte contribuyó a acercar a las personas: cuando la gente jugaba junta, las animosidades entre los diferentes grupos de la sociedad argentina disminuyeron.

 Este hecho ocurrido en Buenos Aires a principios del s. XX, podría parecer extraño a primera vista, pero la investigación avala el resultado: el hecho de participar juntos en un juego, provoca que los individuos vean a los otros participantes, independientemente del equipo o “lado” en el que estén, como parte del «grupo interno». Al final sabes que estás compartiendo algo con alguien a quien le gusta lo mismo que a ti, así es que te sientes menos amenazado por tus oponentes y, de hecho, más empático con ellos.

 El cerebro tiende a dividir a las personas en «grupos internos» o «grupos externos». Es decir, te hace pensar que hay personas similares a ti en las que puedes confiar; y hay personas hacia las que es más probable que albergues sentimientos de sospecha, y las clasificas en grupos “externos a ti”.

 La parte principal del cerebro responsable de esta división es la amígdala. Cuando identifica a personas “sospechosas”, desencadena un aumento de los niveles de adrenalina, y envía señales de alarma a otras partes del cerebro y del cuerpo. La frecuencia cardíaca y la presión arterial aumentan cuando esto sucede.

 Afortunadamente, no tenemos que dejar que la química de nuestros cuerpos nos guíe.

 Cuando las personas juegan juntas, como lo hicieron en Argentina, confían más entre sí: empiezas a dejar de identificarlas como “sospechosas”, lo cual evita que se dispare la sobre-reacción de la amígdala, y el aumento de adrenalina conllevado y con ello de la sensación de alarma.

Es muy común escuchar en los círculos empresariales la frase: «No cambies a un equipo ganador».

 Bueno…No necesariamente. Muchas veces, los equipos que han logrado el éxito en el pasado, se estancan en el camino.

 Eso suele suceder porque cada vez que un equipo ha tenido éxito anteriormente, la tendencia es seguir trabajando exactamente de la misma manera. Pero el contexto cambia, las personas cambian, y hay que saber identificar estos cambios y para que el equipo cambie con ellos.

 Veamos, por ejemplo, el caso de una empresa que designaremos como G-Corp. En la década de 1980 encontró su producto de oro, el “blíster”: un vendaje para ampollas que liberaba el medicamento directamente sobre la ampolla a tratar durante un período de tiempo determinado.

 Tras el éxito inicial, las ventas de la empresa comenzaron a descender. Sus nuevas ideas no parecían tener tanto éxito como el “blíster” y la compañía no lograba atraer nuevos clientes.

 La compañía tuvo que cambiar lo que una vez había sido su equipo ganador. Los ejecutivos de G-Corp contrataron a los consultores Sense Worldwide, quienes los ayudaron a expandir el mercado para sus productos. Fue un shock para el sistema, pero era necesario. Y el equipo salió adelante.

Durante un experimento en 2009, se invitó a estudiantes estadounidenses a resolver un caso de asesinato ficticio en equipos de tres (Sí…otro estudio asesino, lo sé…). Tras 20 minutos de juego, a una parte de los equipos se les unía un cuarto miembro que iba a ejercer el papel de “el abogado del diablo”. Se demostró que la introducción de este nuevo miembro duplicaba las posibilidades de un grupo de resolver el misterio.

 Y esto no era así porque la nueva persona aportara la respuesta correcta…Más bien se debía a que el grupo se veía obligado a considerar su elección, y a probar su argumento durante el contrainterrogatorio al cual les sometía el recién introducido  miembro “desafiante”.

Un mes de marzo, el autor del libro que resumimos se dirigía a la Galería de Arte Tretyakov para contemplar una pintura innovadora. Pero quedó tremendamente sorprendido y extrañado al verla: La imagen en cuestión era el “Cuadrado Negro”, de Kazimir Malevich. Fue pintado a principios del siglo XX y es, literalmente, un pequeño lienzo cuadrado pintado de negro.

 El verdadero significado de esta pintura radica en la historia tras ella.

 Antes del “Cuadrado Negro” de Malevich, el arte tendía a retratar la realidad y la belleza. Incluso artistas como Picasso intentaron capturar una especie de realidad, por muy distorsionada que pudiera parecer. El cuadro de Malevich marcó un antes y un después, al liberar al arte de la necesidad de retratar esa realidad. El arte podía convertirse ahora en un vehículo simplemente para la comunicación visual enriquecida y la expansión cognitiva.

 Uno de los alumnos de Malevich, El Lissitzky, puso en práctica estas ideas. Diseñó carteles de propaganda para el comunismo ruso de la época. Pero Lissitzky, junto con muchos otros artistas, huyeron a Alemania en la década de 1920. Fueron estos artistas quienes fundaron la ahora famosa Bauhaus, un movimiento artístico que redefinió el papel de la función del arte en la industria y en la publicidad global.

 El punto clave de la cuestión aquí es que realmente no importa si te gusta o no una idea original como “el Cuadro Negro” en el momento inicial. Las buenas ideas siguen teniendo un impacto e influencia duraderos.

 Y tenemos también la otra cara de la moneda: recuerda que de las malas ideas también pueden surgir cosas que funcionen.

 Tomemos la idea con la dio el equipo de gobierno de la ciudad de Winooski, Vermont, en 1979. Querían reducir la factura de la calefacción de la ciudad, que estaba alcanzando precios desorbitados, y tuvieron una idea fuera de lo normal: cubrir la ciudad con una cúpula.

 Como era de esperar, la loca idea comenzó a recibir cobertura mediática a nivel nacional, siendo ridiculizada en todo el espectro político. Incluso fue objeto de una intervención del mismísimo Presidente de los EUA de la época, el Presidente Jimmy Carter, quien dio órdenes explícitas de detener la construcción de la cúpula.

 Pero esta mala y loca idea, acabó ayudando a la ciudad a largo plazo: Gracias al aumento del perfil mediático de Winooski, la ciudad logró obtener fondos para la construcción de una nueva planta hidroeléctrica. Y esta subvención resultó ser la segunda mayor cantidad de financiación per cápita en la historia hasta esa fecha de los EE. UU.

 Al final, la mala idea resultó ser un vehículo para que la situación particular de la ciudad se diera a conocer en todo el País y despertara la atención del Gobierno central.

Durante la Guerra de 1812, los británicos planeaban recuperar los Estados Unidos recién independizados. Planearon enviar barcos militares por el río Mississippi, pero la ciudad portuaria de Nueva Orleans se interpuso en el camino.

 El general estadounidense, Andrew Jackson, planeaba igualar en número a las tropas británicas y para ello se vio obligado a reunir, no solo a su propia caballería entrenada, sino también a milicianos afroamericanos, piratas, y hasta voluntarios con hachas y rifles de caza, e incluso prostitutas.

 Jackson no era un hombre tolerante y despreciaba a sus nuevas tropas. El sentimiento como podéis imaginar era mutuo. No obstante, todos dejaron de lado sus diferencias y se concentraron en su objetivo primordial: defender el país frente a las tropas británicas. Increíblemente, en 1815, esta turba de camaradas del todo improbables a primer análisis, consiguió vencer a los británicos y salvó al país de una invasión total.

 Sin embargo, la tregua entre los diversos grupos que conformaban la tropa no iba a durar. Poco después de la batalla, resurgieron las viejas animosidades, y, a pesar del éxito grandioso, las diferencias entre los miembros del grupo, sin ya un objetivo común, acabaron por provocar que éste se disgregara. 

En 1954, se realizó un experimento en un campamento de verano para niños. Distribuyeron a los niños en dos grupos: las serpientes de cascabel y las águilas, y rápidamente llegaron a odiarse unos a otros.

 Sin embargo, se presentó a ambos grupos una serie de desafíos que los obligaron a ceder. Tuvieron que lidiar con un suministro de agua comprometido; y con la avería del camión del campamento durante una expedición al lago.

 Tras el primer desafío, los grupos rápidamente volvieron a la tradición habitual de odiarse unos a otros. Pero a medida que se ofrecían más desafíos comunes, colaboraban con más frecuencia, y comenzaron a confiar en las intenciones del otro. Empezaron a empatizar. Y así se cultivó un sentido más profundo de respeto por el otro grupo.

 Llegado el último día del campamento, las viejas animosidades se habían desvanecido: Se sentaban juntos en la cafetería independientemente del grupo al que pertenecieran, y cantaron alegremente juntos en el viaje en autobús de regreso a casa. 

En la década de 1950 y principios de la de 1960, el famoso activista por los derechos civiles Malcolm X era una figura controvertida. No solo era miembro de la radical Nación del Islam, sino que sus malas experiencias con los blancos en Estados Unidos durante su juventud, lo llevaron a una radical conclusión: en su opinión, la integración era un objetivo imposible, de modo que abogó por que las comunidades blancas y negras se mantuvieran separadas.

 Esta historia resume lo que años de investigación han demostrado. Es decir: muchas de nuestras opiniones son el resultado de que nuestro cerebro interpola creencias basadas en nuestras experiencias previas, cuando, en realidad, puede ser que la situación actual no tenga nada que ver con la pasada.

 Pero hay una salida, como descubrió más tarde Malcolm X: Si te encuentras en un ambiente extraño, tenderás a reevaluar tu punto de vista intelectual con humildad.

 Las investigaciones muestran que si te sumerges en una cultura diferente, serás más receptivo a nuevas ideas. A medida que te permitas ir saliendo de tu zona de confort, verás el mundo desde una nueva perspectiva, una que estará disociada inicialmente con tu identidad individual.

 Uno de los hechos que propició que Malcolm X cambiara sus ideas sobre el separatismo étnico, fue su peregrinaje a La Meca en 1964 y su posterior estancia en África. Ambos hechos le ayudaron a desarrollar una nueva perspectiva multicultural. Presenció allí cómo personas de diferentes etnias vivían juntas en armonía, y acabó concluyendo que eso también sería posible en los Estados Unidos.

 Malcolm X ejemplifica esta humildad intelectual en acción. Si bien no surgió de forma inicial sino que sufrió un proceso de transformación, este hecho ejemplifica aún más que la transición es posible, que uno siempre puede reconsiderar y transformar incluso sus opiniones más arraigadas.

 Si bien la diversidad de opiniones en un grupo aumenta las posibilidades de que acabe dándose con la solución correcta a la cuestión abordada, ello no significa sin embargo que ésta acabe siendo escogida. Y no nos referimos al hecho de si están al alcance del grupo los recursos necesarios para implementar la solución, o si se trata o no del momento oportuno para hacerlo…Suponiendo que todo sea un sí, nuevamente una falta de humildad intelectual puede suponer una barrera, al evitar que algunos miembros del equipo quieran reconocer que ésa sea efectivamente la solución.

 Aquí es donde entra nuevamente en juego esa humildad intelectual a la que nos referimos: los miembros del equipo deben estar dispuestos y ser capaces de reconsiderar sus opiniones. Cuando esto es así, es más probable que una diferencia de opiniones resulte en un debate racional, más allá de las consideraciones personales. Y si las personas pueden debatir racionalmente, es más probable que se elija la respuesta correcta.

Hemos visto ya cómo la diversidad de cultura, género, formación o ideas; la humildad intelectual; las discusiones animadas; un punto de tensión sano; y los objetivos comunes, ayudan a crear un equipo de ensueño. Pero hay un ingrediente más que podemos añadir a nuestra receta.

 Cuando los miembros del equipo escuchan las historias de vida de sus colegas, éstas provocan empatía. Y los equipos mejoran a medida que los miembros se comprenden mejor entre sí.

 Una serie de experimentos realizados por Paul Zak de la Universidad de Claremont, analizó la producción de oxitocina en los participantes bajo ciertas condiciones.

 La oxitocina es la hormona que se produce cuando experimentamos confianza o amabilidad, lo que nos hace más empáticos entre nosotros. Es la hormona por ejemplo que se libera durante el parto, no sólo para generar las contracciones uterinas y mantener el cuello del útero dilatado, sino también para generar una sensación de unión y apego entre la madre y el recién nacido. Y desempeña también un importante papel en las respuestas sexuales, tanto femeninas como masculinas (de ahí que se la conozca también bajo el apelativo de “la hormona del amor”).

 Zak demostró que cuando a los sujetos del estudio se les mostraban anuncios de caridad que transmitían historias de pacientes con cáncer, o de mascotas que había sufrido abuso en refugios de animales, los cuerpos de los participantes producían mucha más oxitocina que cuando se mostraban anuncios que transmitían estadísticas sobre pacientes con cáncer, o abuso animal, es decir, “el dato puro y duro”. También era más probable que realizaran una aportación económica tras visualizar los anuncios basados ​​en historias, que tras visualizar los anuncios basados ​​en estadísticas.

 Las historias nos hacen relacionarnos mucho mejor que el mero dato. La historia aporta un contexto no sólo de información, sino también emocional, que nos permite visualizar la escena y ponernos más fácilmente en la piel del otro. Es por ello que las historias son capaces de generar empatía.

 Es por ello que compartir nuestras historias personales con los demás y en particular con los miembros de tu equipo, te acerca a ellos, contribuyendo a establecer lazos de unión y comprensión que facilitarán la colaboración. 

Resumen Final

La situación ideal soñada al unir diferentes piezas de un mismo conjunto, es que todas hagan “clic”, encajando perfectamente y construyendo esa pieza global, que alcanza un resultado mayor que el que podría alcanzar cualquiera de sus piezas individuales, de sus individuos, por separado.

 Sin embargo, la mayoría de las veces, el trabajo en equipo es frustrante. Podemos incluso llegar a pensar que haciéndolo solos lo haríamos mejor…Pero eso está lejos de ser la opción más válida y realista, y sólo nos lleva al autoengaño.

 Los equipos de ensueño pueden ser difíciles de construir, pero una buena combinación de diversidad, provocación, humildad intelectual y compasión te ayudará en esta tarea. Si somos respetuosos, empáticos, de mente abierta, con una inteligencia tan fuerte y segura de sí misma como para ser desafiada y con la humildad suficiente como para ser cambiada si se demuestra lo contrario, entonces no solo vamos a poder constituir un verdadero equipo de ensueño, logrando los mejores resultados, sino que, a nivel personal, vamos también a disfrutar la experiencia y a crecer con ella.